U nás na homeoffice nevěříme, říká spolumajitel společnosti K2 Petr Schaffartzik

„Když se řekne K2, tak se asi v prvé řadě vybaví každému to, že to je druhá nejvyšší hora na světě a říká se, že je to ta nejtěžší hora. Je to taky něco, co mám pocit, že provází naše podnikání,“ říká Petr Schaffartzik, spolumajitel úspěšné ostravské společnosti K2.

Co to tedy dnes je K2?

Jsme skupina softwarových firem. Vznikli jsme na konci roku 1991. Původně jako společnost, která dovážela počítače z Německa a prodávala je tady. Pak si později na ulici 28. října v Ostravě otevřela prodejnu s hardwarem. Nicméně jeden ze zakladatelů v té době měl už v hlavě myšlenku, že se chce živit softwarem a že se chce živit podnikovými systémy, se kterými se seznámil ještě před pádem komunismu v Německu.

Co bylo dál?

V momentě, kdy hardware vydělal na to, aby firma mohla mít první softwarové inženýry, tak se už někdy na přelomu let 1992 a 1993 započalo s vývojem první verze podnikového systému K2, tedy systému, který firmy dneska používají proto, aby řídily svůj chod od ekonomiky přes obchod, sklady, výrobu a všechny další agendy, které s firemním životem souvisí. A to nás vlastně provází stále, jen už je v naší skupině asi patnáct firem.

Asi?

Asi. Já už to číslo úplně přesně nedržím, protože ta situace se mění.

Ne každým dnem, že ne?

Ne každým dnem, ale možná to není ani tak podstatné. Podstatné je to, že se pořád držíme toho původního předmětu podnikání.

Co to znamená?

To znamená, že chceme dělat podnikové IT, chceme ho dělat v co největší šíři tak, abychom pro firmy v dnešní džungli informačních systémů, v problémech kyberbezpečnosti, provozu a jeho složitostí, byli tím klíčovým partnerem.

Kdo je váš ideální zákazník?

My klíčové portfolio zákazníků rekrutujeme především z oborů jako jsou velkoobchody, a pak výroba. To znamená, že jsou to podniky, které dosáhly určité velikosti, určité robustnosti v tom, že už potřebují diverzifikovat činnosti, a hlavně už je potřebují systematizovat.

Takže?

Typickým zákazníkem jsou firmy, které se obratově pohybují někde od sto padesáti až dvou set milionů korun po jednotky miliard. Z hlediska počtu uživatelů našeho systému jich tam pak máme od nižších desítek po vyšší stovky. Jsme z Ostravy, a umíme to lépe se společnostmi z privátní sféry, kde máme přímý kontakt na majitele, a kde jsme schopni vést diskusi o tom, co dává a nedává smysl nejlépe přímo s tím majitelem, který je zároveň investorem peněz do nového informačního systému.

Když jste mluvil o vašich ideálních zákaznících, tak to jsou docela velké firmy s větším počtem zaměstnanců, s velkými obraty. To znamená, předpokládám, že v naprosté většině případů už tam nějaký systém mají. A vy přicházíte a nabízíte váš. Jak moc těžké je se prosadit ve firmách, kde už jim nějaký jiný systém nějak funguje?

Má to dvě roviny. Ta první je ta, že informační systém ve firmě nikdy není takový ten love brand. To si majitelé nekupují, protože se zhlídli v designu, ve značce. Je to většinou obrovská bolest, protože nejde jenom o ty vynaložené prostředky do nákupu, ale především o obrovské množství energie, kterou musí vynaložit přímo firma a její zaměstnanci. Ti uživatelé, kteří se musí přeškolit, přeučit. Ne každý to dá.

Proč to bolí?

Často se při změně identifikují problémy v procesech, které firma má. To znamená, že cílem je nejenom koupit si nový systém, aby se zkopíroval stav, který byl před tím nákupem, ale aby došlo také k nějaké kvalitativní změně. A to všechno bolí a trvá to strašně dlouho. Takže z tohohle pohledu firma, když se pro to rozhodne, si je vědoma, že něco takového nastane.

Foto: Vladimír Pryček

No a potom ze strany naší připravenosti nebo našeho vstupu do takového obchodu jde o to, že my cílíme na ty zákazníky, kteří už zkušenost s nějakým systémem mají. Protože oni už aspoň trochu vědí, co je čeká. A příležitost podle nás je třeba v tom, že přerostou svou velikostí ten stávající systém nebo ten stávající systém už nestačí pokrývat agendy, které by chtěli do toho všeho začlenit.

A to je taky jedna z dalších příležitostí, protože pokud chcete dneska být lídrem v libovolném oboru, tak si nemůžete dovolit nechat si svou firmu řídit něčím, co nemá budoucnost.

Vy jste popsal typ ideálního zákazníka – firma s určitým výrobním nebo obchodním procesem, firma s nějakým obratem. Předpokládám, že počet takových zákazníků není nekonečný. Jak to u vás funguje byznysově? Říká se, že když si koupím drahé auto, tak ten prodejce nevydělá jenom na tom, že mi ho prodá, ale na tom, že ho u něj servisuji, že mi poskytuje další služby. Je to u vás podobné?

My jsme trochu pragmatici, takže chceme vydělat na prodeji i na následném servisu. Ale každopádně, když už si pořídíte systém, tak ho nezměníte ani za rok, ani za dva. Jak už jsem řekl, nejde jenom o peníze, ale hlavně o to, co by vám řekli lidé ve firmě. Při současném tlaku na trhu práce na to, abyste sehnal kvalitního člověka, který bude loajální s vaší firmou, si nemůžete dovolit dělat přešlapy.

Takže pořízení takového systému je drahé i při té stránce nákupu. A pak samozřejmě hodně záleží na vás, jestli si kupujete systém a chcete něco zakonzervovat, anebo chcete v podstatě neustále ten systém rozvíjet a jít dopředu. Abyste zase třeba za pět, sedm, deset let nemuseli měnit znovu.

K čemu potřebujete 15 společností na byznys, který děláte?

Základní členění je, že máme vývojářskou společnost, která ten systém vyvíjí. Pak máme tu největší implementační společnost, která se stará o zákazníky. Máme společnost, která se zabývá hardwarem a která provozuje naše vlastní datové centrum tady v Ostravě v našem sídle firmy.

Pak jsou to partnerské společnosti, které fungují na Slovensku, v Dubnici nad Váhom, ale třeba v Česku taky v Pelhřimově nebo v Pardubicích, kde máme většinové podíly. Pak už je to rozšiřování dalších aktivit jako naše investice a nákup padesáti procent podílu ve společnosti Sluno, která se zabývá retailem, logistikou, robotikou nebo poslední akvizice z loňského roku, kdy jsme koupili společnost Unibase Software, která vyvíjí specifický systém pro farmacii postavený na Oracle a doplňuje to naše portfolio, kdy my zase umíme naše produkty zkombinovat s jejich produktem a postavit pro zákazníka zajímavé řešení.

Znamená to vaše rozšiřování i možnost, že by se K2 posunula časem třeba jiným směrem, pokud by trhy a situace v byznysu tomuto byla nakloněna?

Myslím si, že se stále budeme držet IT, takže spíše to bude znamenat rozšiřování záběru v jednotlivých produktech nebo možná cloudových službách, které našim zákazníkům nabízíme. Mým takovým větším snem a přáním je, aby K2 více pronikla do zahraničí.

Ale tam už jste, ne?

Před třemi lety jsme začali s aktivitami v Srbsku, v Bělehradě, kde máme taky jednu dceřinou společnost a snažíme se v tuhle chvíli finalizovat lokalizaci K2 pro srbský trh. Vzpomínáme na to, jak fungovala Česká republika v devadesátkách, protože mnohé procesy a přístup v Srbsku mně ty devadesátky silně připomínají. Je to určitě zajímavá zkušenost.

Taky to bolí?

Na rozdíl od takových jednoduchých produktů máme obrovskou nevýhodu, protože my nejsme schopni náš produkt zabalit do krabičky, poslat ho na ten trh a říct, dívejte, jsme lepší než konkurence, kupte si to. My k tomu potřebujeme personální zázemí lokálních lidí, právě těch konzultantů, kteří zákazníky provedou, a kteří mohou v dnešní digitalizované době nabídnout klientovi i osobní poradenství, což je zase jedna z věcí, na které sbíráme body. My pořád ještě ty lidi máme, jsou ochotní cestovat, mají zkušenosti a jsou schopni zákazníka tím procesem provést. Není to jenom anonymní hotlajna nebo nějaký helpdesk, kde napíšete, co vás zrovna trápí a možná vám nějaký Ind odpoví.

Když jsme u toho zahraničí, kde všude K2 uspěla se svými řešeními?

K2 je dnes v Maďarsku, v Polsku, v Rumunsku. Já jsem sám už v roce 2008 implementoval K2 ve Spojených státech, ve Velké Británii. Takže těch zkušeností máme celou řadu, ale byly to takové punkové zkušenosti.

Jak to?

Naši lidé sednou na letadlo, odletí do Rumunska, tam stráví 14 dnů, něco rozchodí, ta firma běží, ale není to zase systematizace k tomu, aby se ten proces dal nějak dobře opakovat. Takže právě v tom Srbsku si teď zkoušíme jít trošku jinou cestou.

Co umělá inteligence, jak moc mění váš byznys?

My vlastně všechny takové výzvy bereme historicky jako příležitost, protože software je specifický ještě v jedné věci. Vy, když postavíte hezký dům, tak vás asi nenapadne za pět let vzít bagr, zbořit ho a začít stavět lepší dům. U toho IT je to hodně jiné.

V čem?

Po pěti letech je kód často ve stavu, že si řeknete, jestli ještě dává smysl ho revidovat, nebo už stojí za to napsat některé kusy znovu. To znamená takové to zahazování starých návyků, takže umělou inteligenci jsme rozhodně brali jako příležitost.

A teď je jenom otázka, nakolik je to reálná příležitost, která svět opravdu změní a nakolik je to hodně přifouknutá bublina. Já to vnímám někde mezi.

To znamená, že bychom za nějaký čas řekli: milá umělá inteligence, prosím, napiš mi program pro středně velkou firmu s pěti sty zaměstnanci, všechno to nastav a já to jen implementuji, nic takového se zatím nechystá?

Určitě existují firmy, které tvrdí, že to tak bude, že to tak je, já spíš očekávám, že části toho bude schopna ta umělá inteligence vytvořit, ale zatím vzhledem k chybovosti a nepredikovatelnosti těch výstupů tam zatím potřebujete spíš tu hlavu.

Foto: Vladimír Pryček

Když bych tedy měl říct, co umělá inteligence změní v těch nejbližších letech, tak ona by vlastně měla pomoct těm nejkvalitnějším lidem, aby byli ještě kvalitnější a ty průměrné asi dokáže nahradit v mnoha oborech.

Myslíte si, že existuje něco jako ostragen, ostravský gen, nebo ostravské DNA?

Já jsem možná za to ne úplně oblíben, ale občas tvrdím, že Ostrava je jedno z mála míst, kde lidé ještě chtějí pracovat.

Předpokládám, že vy jako IT firma potřebujete k tomu všemu, o čem jsme mluvili, především kvalitní a chytré lidi a víme, že Ostrava se historicky potýká s tím, že mladí lidé často odchází studovat do jiných měst naší země, do zahraničí. Jak se vám daří hledat a udržet si zajímavé lidi?

Já jsem se před dvěma lety podíval do občanky, zjistil jsem svůj rok narození a měl jsem takový nápad, že jeden z ukazatelů, který bychom měli ročně sledovat, je průměrný věk ve firmě.

Abychom věděli, kam se vlastně suneme, protože jedna věc je, že máte produkt, že máte myšlenku, že máte trh, ale druhá věc je, aby za pět let tady ti lidé byli a ten trh fungoval. Takže tenkrát z toho vyšlo poměrně hrozné číslo, průměrný věk byl 40, 4 let.

To je hrozné, jo?

Já jsem říkal, že ta čtyřka na začátku se mi úplně nelíbí. Minulý týden mi kolegyně poslala 39,85. Takže jsme se lehce zlepšili. Ale k tomu ještě zajímavější bylo to, že když se podíváme na rozdělení těch našich 300 lidí, které ve skupině máme, tak 28 % je do 30 let.

Pak je další čtvrtina mezi 30–40, další mezi 40–50 a ta poslední 50 a výš. To znamená, že se nám daří udržet rozptyl od těch skutečně bohatých zkušeností, které mohou zákazníkovi tito kolegové přinést na tom jednom konci spektra, po dravost, odvahu, možná ne až tolik přemýšlení, ale skutečně ten drive na druhém konci spektra. Víceméně je to důsledek desetileté systematické činnosti, kdy jsme si řekli, že už nemůžeme čekat na to, že někde v prváku, v druháku na vysoké škole někoho chytneme, my musíme jít níž.

Opravdu?

Zahájili jsme spolupráci se středními průmyslovými školami v Ostravě z oboru informatiky, ať už je to telekomunikace v Porubě nebo především Kratochvilka v centru Ostravy. Děláme pro studenty kurzy, praxe, dochází na kroužky informatiky v rámci vzdělávání. A pak ti nejlepší, kterým se u nás líbí, tak začínají na brigádách a postupně se z nich stávají vývojáři a dneska už tvoří poměrně významnou část třeba zrovna týmu, který se u nás zabývá AI.

Jak moc sexy je povolání ajťáka? Já si pamatuji doby, kdy se o tom mluvilo jako o skvělé příležitosti. Říkalo se, že ajťáci nezačínají na méně než 50 tisících měsíčně, že mají možnost pracovat doma, že můžou odjet na Bali a posílat práci odtamtud. Platí to pořád, nebo je to klišé?

My, když si vybíráme člověka, kterého chceme mít ve firmě, tak docela sledujeme i to, jaké má svoje osobní priority. Jestli ta priorita je home office, sezení na Bali a dodávání nějakých výstupů z pláže, případně to, že v pátek se přece do práce nejezdí, protože v jednu je potřeba být v Globusu a nakoupit na víkend, tak to nejsou lidé, které ve firmě chceme. Když jste třeba zmínil ten home office, tak to je něco, co my jsme vůbec odmítli uznat a praktikovat.

A chtějí to zaměstnanci po vás?

Občas se někdo ozve, ale my máme firemní kulturu postavenou úplně jinak. Abychom to vůbec dokázali uřídit a neudělali z toho procesní korporát, což stále nejsme, tak to máme hodně postaveno na osobní odpovědnosti a na svobodě. To jinými slovy znamená: dělej si, co chceš, ale jsi tady od toho, že máš nějakou činnost, že máš nějakou odpovědnost, a pokud dodáváš výsledky a máš výstupy, tak prosím tě, neobtěžuj mě tím, že mi hlásíš, že jsi zítra na home office. Kontrola je v našem případě poměrně striktní, protože na konci vždycky stojí náš zákazník.

A pokud ten zákazník dává zpětnou vazbu, která je dobrá, je ochoten platit naše faktury, a ještě občas i pochválit a účastnit se našich marketingových kampaní, tak pak je všechno v pořádku. Pokud to začne selhávat, tak je samozřejmě potřeba řešit a korigovat ty případy, kdy to nefunguje. Ale chápu, že spektrum toho, jak fungují firmy uvnitř, je široké.

Od firem, které ty zaměstnance vidí jednou za měsíc nebo jednou za půl roku na nějakém setkání a pak jim řekne, hele, běžte domů a posílejte, co máte. Až po firmy, které každé pondělí, společně zpívají a cvičí a jezdí spolu každý pátek do hor, kde cvičí jogu. Kde vy jste v tom spektru?

To zpívání mě zaujalo, ale nevím, jak by to u nás vypadalo. My máme celou firmu rozdělenou do jednotlivých týmů. To znamená, že každý tým má nastavená pravidla, jak funguje a skutečně to spíš funguje tak, že kolegové chtějí být spolu.

V době covidu, kdy jsme opravdu zavedli to, že lidé nemohli chodit do práce, tak oni už někteří prosili, aby mohli zpátky, protože situace, kdy doma mají tři děti na online výuce, manželku a mají ještě u toho odvádět nějakou práci, tak byla pro ně nepředstavitelná. Takže z větší části naši kolegové opravdu jsou na denní bázi v práci a v týmech to prostě žije. Oni řeší problém, radí si v té situaci, domlouvají se na dalších postupech a funguje to tak na takové ad hoc bázi, ne na nějakých povinně nařízených pondělních mítincích, poradách a tak dále.

Já jsem na počátku řekl, že jste jedním z majitelů společnosti. Kolik jich dneska celkem je?

Je nás celkem pět.

Pokud vím, tak vás bylo dokonce osm. Stará známá byznysová poučka říká, že dva majitelé jsou přesně o jednoho víc, než by mělo ve firmě být. Jak to funguje u vás? Jak se dokážete dohodnout?

Nebývá to vždy úplně jednoduché, ale možná pět majitelů je někdy lepší než dva. Ale situace je nicméně dneska taková, že v těch oblastech, do kterých zasahujeme, jsme si firmu rozdělili.

Foto: Vladimír Pryček

Takže vzájemně do určité míry té hloubky toho zásahu je každý svým pánem a na určitých věcech se musíme shodnout. Já si myslím, že to funguje dobře. Funguje to možná lépe, protože i při těch změnách, kdy se počet majitelů redukoval, jsme dokázali z naší firmy dostat pryč ego. A začali jsme víc řešit byznys. To znamená, možná jsme i zkušenostmi pochopili, že úspěch naší firmy není o tom, jak geniální je každý z nás, majitelů, ale jak dobré dokážeme mít lidi a jestli ti lidi jsou ochotní dýchat a bojovat za značku a dávat do ní to nejlepší. A je to mnohem důležitější než to, jestli zrovna mají víc v oblibě mě nebo některého z kolegů a dělají to pro někoho z nás.

K2 slaví 35 let. Dokážete vyjmenovat dva tři milníky, které za tu dobu firmu potkaly, ať už ty plusové nebo i ty minusové?

Možná uvedu jenom jeden. My jsme poměrně těžkým obdobím procházeli v ekonomické krizi v letech 2008-2009, kdy tenkrát vznikl velký rozkol s jedním z majitelů a on se nakonec rozhodl odejít z firmy. A v té stejné době, kdy jsme řešili tyto interní problémy, se nám úplně rozpadla partnerská síť. Takže tenkrát v médiích běhaly zprávy, jako že K2 končí, že už nemá nástupce, celé se to rozpadlo. My jsme se s tím poměrně složitě potýkali možná dva roky.

Do karet nám hrálo tenkrát to, že i firmy v krizovém období neměly vůli tuhle situaci hned řešit. Nechtěly investovat do toho, že by teď z důvodu nejistoty K2 měnili. Takže to období jsme překonali, ukázali jsme, že K2 tady je a nastartovali jsme dynamičtější růst ve smyslu toho, že jsme opravdu organizaci firmy uspořádali jinak. Od one-man show do společnosti, která staví na týmech opravdu chytrých lidí.

A nějaký další důležitý milník?

Možná jednou z takových velkých změn byl rok 2016, kdy jsme se rozhodli, že trošku změníme marketingový přístup. My jsme tenkrát udělali první konferenci pro naše klienty v divadle. Pronajali jsme si divadlo Reduta v Brně a řekli jsme, že už to nechceme dělat pro ty ajťáky, kteří sedí s notebookem a občas zvednou hlavu a mají to jako den volna, kde je nakrmíme, napojíme a oni pak pojedou domů.

Co jste změnili?

Tenkrát skutečně přijeli majitelé firem, zaplnili jsme sál, a začali jsme i tu naší komunikaci víc směrovat směrem k nim, k přínosům, užitkům, trendům.

Díky tomu se nám taky podařilo změnit marketing do té podoby, že dneska více než my o nás, mluví o nás naši zákazníci. Takže pokud zachytíte na internetu nějakou reklamu, tak tam je obvykle fotka majitele firmy, který říká, co mu K2 přinesla. Když byste byl u nás v budově a procházel se po schodišti, tak celé schodiště je rámováno velkoformátovými obrazy zase s fotografií majitele a s citátem, který často nevypovídá nic o K2, ale o jeho myšlenkách, které on dává do podnikání.

A to je taková vzájemná synergie. Naši lidé při cestě po tom schodišti získávají hrdost na to, čeho jsou součástí, co značka K2 dokázala. A na druhou stranu ti majitelé, kteří nám propůjčili svoji fotku a svoje jméno, nemůžou odpoledne přijít a říct, hele, to fakt není dobrý, já jsem to tak nemyslel.

Oni to dělají s vědomím, že je to v pořádku. Takže to byla taková změna, která nám zase otevřela prostor právě pro nové obchody, a která dneska garantuje to, že nadpoloviční většina obchodů, které uzavřeme, je na základě referenci.

Kam se K2 posouvá, jsou v plánu třeba nějaké další zajímavé akvizice?

Určitě chceme dál šlapat do zahraničí, chystáme akvizice, snad nějaká dopadne i v letošním roce. Je teda mimo Moravskoslezský kraj, ale je zase z oboru informačních systémů, a jedna z věcí, která je pro nás takovým tím klíčovým projektem, jak jsem říkal, že ten kód jednou za čase musí vzít a zahodit, tak my vlastně dneska na té serverové straně K2 připravujeme úplně nový produkt, který by měl zajistit budoucnost K2 na dalších 10 plus let.

Vy jste na počátku připomněl, že K2 je druhá nejvyšší hora. Chtěli byste být nejvyšší horou v tom vašem segmentu, v tom vašem byznysu?

Nám stačí, že jsme tou nejtěžší, protože paradoxně to je i ta paralela, kterou my majitelům říkáme na začátku. Připravte se na to, že to není jenom radost, takže to bude hodně bolet, ale na konci ten výsledek bude stát za to.

To opravdu říkáte zákazníkům, že je to bude bolet, a oni přesto s vámi do toho jdou?

Jasně, protože to jinak nemá smysl.